image
ORGANIZACJA BEZ STANOWISK, ALE Z DUSZĄ

Uczyniliśmy z zakładu pracy frustrujące i smutne miejsce, gdzie ludzie robią to, co się im każde i mają niewiele możliwości uczestnictwa w podejmowaniu decyzji czy też pełnego wykorzystywania swoich talentów” – napisał Dennis Bakke próbując znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego pracownicy latami marzą o przejściu na emeryturę, a pracują po to, by móc uciec do Disneylandu.

Gdzieś po drodze, w tym pędzie do miejsca, w którym zapomina się o problemach, utraciła się potrzeba samorealizacji, która jest na najwyższej kondygnacji piramidy Maslowa, identyfikującej hierarchię potrzeb człowieka. Maslow, jak i inni naukowcy, jest zgodny co do tego, że nadchodzi nowy etap dla ludzkości, który przekłada się na inne funkcjonowanie organizacji. Organizacji, która jest postrzegana jako żywa istota, a jej siłą napędową jest ludzka moc. Organizacji, w której panuje partnerstwo, współpraca i wparcie. Zamiast hierarchii jest samozarządzanie, a obok niego docenianie cech bliskich każdemu człowiekowi. Całkiem niedawno taki właśnie model został określony Ewolucyjnym Turkusem.

Nadając mu taką nazwę, Frederic Laloux (autor książki „Pracować Inaczej”), wyodrębnił pięć sposobów zarządzania, które miały miejsce w historii: od Impulsywnej Czerwieni ze swoją scentralizowaną władzą, charakterystycznej dla działalności mafii i gangów ulicznych, przez Konformistyczny Bursztyn z wysoce sformalizowanymi rolami w strukturze hierarchicznej, odgórnym dowodzeniem i naciskiem na stabilność i procesy (m.in. działalność armii oraz kościołów), Oranż Osiągnięć mówiący o organizacjach jak o maszynach nastawionych na osiąganie celów, po Pluralistyczną Zieleń bliską ruchom społecznym z upodmiotowioną hierarchią zarządczą i liderem będącym kimś w rodzaju nauczyciela. Właśnie ta Zieleń ewaluuje, a każdy jej krok przybliża ją do Ewolucyjnego Turkusu. A Turkus to koncepcja z duszą. Przeciwieństwo ograniczonej maszyny, w której najważniejszą rolę odgrywa prezes wprawiający w ruch pracowników przypominających trybiki w ogromnej maszynie. To, co stawia Ewolucyjny Turkus w opozycji do Pluralistycznej Zieleni to fakt, że nie ma tu „ojca” i „dziecka” (nawet jeśli mówimy o trosce i dyspozycyjności). Tu ludzie z własnych wyborów angażują się w różne zadania. Przydzielają sobie funkcje, a nie obsadzają sobą stanowisk. Liczą się indywidualne umiejętności, które można rozwijać i poszerzać. Nie oczekuje się tu perfekcji, a zdobywania doświadczenia i nauki właśnie przez nie. Zupełnie inaczej niż w wielu korporacjach, w których pracodawcy oczekując od pracowników, że ci będą idealni, wysyłają ich na szkolenia, które mają pomóc wyeliminować słabe punkty; doprowadzić do należytego funkcjonowania. Nic dziwnego, że ci, którzy mieli zupełnie odmienne spojrzenie na wartości i organizację firm, przedstawiali je jako żywe systemy. Ta metafora znacznie poszerza horyzonty. Wystarczy puścić wodze wyobraźni i zamienić mało kreatywne, bezduszne miejsca pracy w organizacje liczące się z jej członkami, traktowane jak żywe istoty, napędzane mocą pięknego życia.

Nie, to nie jest utopia. Tak działające firmy powstały już w latach 70. i 80. XX wieku (m.in. amerykańska spółka AES działająca w sektorze energetycznym, francuska odlewnia FAVI, której rewolucja organizacyjna zaczęła się w 1983 roku z inicjatywy Jean-Francoisa Zobrista, czy Morning Star, od 1970 roku dostarczająca pomidory, dziś jeden z największych udziałowców amerykańskiego rynku spożywczego).

Trzy filary Turkusu

Doświadczenie pokazuje, że Turkusowe Organizacje opierają swój sukces o trzy filary: samozarządzanie, dążenie do pełni oraz cel ewolucyjny.

Samozarządzanie okazało się skuteczne nawet na wielką skalę. Model konsensusu, brak potrzeby hierarchii oraz sprawne relacje między pracownikami odnoszą niesamowite efekty. Chociaż na pierwszy rzut oka wydaje się to wręcz niemożliwe, kiedy spojrzymy głębiej na organizacje z władzą skoncentrowaną u szczytu, zauważymy, że władza jest towarem deficytowym o który się walczy. Na pierwszy plan wychodzą tu ludzkie ambicje, gierki polityczne, chciwość, lęk i nieufność. Na drugim końcu takiej organizacji pojawia się niechęć i zrezygnowanie, a dalej powstawanie związków zawodowych, które mają na celu przeciwstawienie się władzy u góry. Efektem jest powszechny brak motywacji, wysiłek, trud, marnowanie energii i talentów, w zamian za wypłatę. Pluralistyczne Organizacje Zieleni próbowały radzić sobie  z problemem nierówności władzy dając upełnomocnienie innym i delegować decyzje na niższe szczeble. W tym miejscu Ewolucyjny Turkus przekracza problem nierówności władzy przez wykorzystanie struktur i praktyk, gdzie nikt nie ma władzy nad innym, ale co ciekawe, organizacja ostatecznie dysponuje większą władzą. Działająca w Turkusowym modelu holenderska firma Buurtzorg (zatrudniająca pielęgniarki środowiskowe) osiągnęła zadziwiające rezultaty w zaledwie trzy lata od powstania. Badania Ernst & Young wykazały, że samozarządzające się pielęgniarki nie tylko mają więcej czasu, który mogą poświęcić swoim pacjentom, ale i o 60% niższą liczbę zwolnień chorobowych i o 33% mniejszą rotację pracowników niż w innych firmach z tego sektora. Co najważniejsze, reakcje pacjentów, poziom ich wsparcia oraz odczucia w trakcie choroby, są o wiele bardziej pozytywne. Buurtzorg to nie jedyny przypadek, w którym swoboda wypracowywania własnych rozwiązań zaowocowała szybkimi i trafnymi decyzjami, które podejmowane są w oparciu o własny proces decyzyjny.

Ciekawostką w Turkusowym modelu zarządzania jest to, że nie ma tu stanowisk, a są funkcje lub role. Tradycyjne zadania kierownika, takie jak: planowanie, analizowanie, kontrolowanie, wyznaczanie kierunków, budżetowanie, mierzenie, ocenianie czy rekrutowanie, rozrzucone są pomiędzy różnych członków zespołu. W amerykańskiej firmie Morning Star istnieje tylko jedno stanowisko – pracownik. We francuskiej FAVI robotnik może być operatorem wielu maszyn, koordynować zamawianie dostaw dla zespołu, przewodzić działaniom usprawniającym pracę (w końcu to on najlepiej wie, z czym wiążą się jej poszczególne etapy) i odpowiadać za rekrutację do swojego zespołu. I chociaż wszystkie te zadania mają niemałe znaczenie, warto przyjrzeć się na procesowi rekrutacji w Turkusowej Organizacji. Nie od dziś wiadomo, że w procesy rekrutacyjne wkradły się liczne kłamstwa. Od CV poprzez prezentowanie się kandydata podczas rozmowy kwalifikacyjnej tak, by wpasowywał się w ramy firmy. Maski zakładają też pracodawcy, którzy przedstawiają organizację w sposób taki, jakim chcieliby ją widzieć, a nie zawsze taki, jakim jest. Tymczasem budowanie zespołu odnosi znacznie lepsze rezultaty, gdy w procesie rekrutacji czynny udział biorą pracownicy firmy. Są jej najlepszymi ambasadorami. Kiedy są zadowoleni i dumni z miejsca pracy, które reprezentują, mówią o nim szczerze. Cieszą się i doceniają wartości, którymi szczyci się ich firma. I to oni też mogą tu decydować, z kim chcą pracować na co dzień.

Nowozatrudnionym pracownikom poświęca się wiele czasu. Przechodzą oni przesz szkolenia, podczas których uczą się tego, jak działa firma i jakie umiejętności są potrzebne, by się w niej odnaleźć, a co ważniejsze – realizować. Zasady i założenia panujące w Turkusowych Organizacjach, pozwalają ludziom pozostać autentycznymi. Ten filar w Turkusie określa się jako dążenie do pełni. Tu nikt nie zostawia w domu tzw. cech niepożądanych (emocjonalność, słabość, intuicyjność czy duchowość), na miejsce których wstawia wyżej oceniane stanowczość i determinację. Turkus nie nadaje etykiet, które mają ulepić sobie odpowiednią osobowość. Docenia się każdą umiejętność człowieka. Jeden okazuje się mistrzem planowania, podczas gdy drugi jest lepszy np. w kwestiach organizacyjnych. Pracownicy odpowiadają też za swoją naukę. Nikt nie wyznacza im szkoleń, w których powinni brać udział. Coraz częściej dzieje się też tak, że to pracownicy organizacji stają się trenerami. Pasjonują się pewnymi tematami i wiedzą też, jak dopasować je do zespołu, czym go zainteresować i w jaki sposób do niego mówić. Przecież sami są jego członkami. Pewną ilość czasu przeznacza się również na szkolenia w zakresie zasad warunkujących wydajną i zdrową współpracę. W jednych firmach są to regularne spotkania (np. w niemieckiej Heilingenfeld), a w innych, jak w RHD, publikowanie i rozwijanie „Karty Praw i Obowiązków Pracowników i Konsumentów”. Wyjaśnia się w niej m.in. zasady konstruktywnego radzenia sobie z gniewem i konfliktem. Bo przecież i takie sytuacje mogą się pojawić. Pracownicy jednak zawsze otrzymują to wsparcie: problem jest identyfikowany i dyskutowany. W rozmowach może uczestniczyć zewnętrzny coach, którego rola polega na zadawaniu pytań naprowadzających na odnalezienie rozwiązania.

Naturalny klucz do sukcesu dopełnia jeszcze trzeci filar Organizacji Turkusu, którym jest cel ewolucyjny. Firmy funkcjonujące w Turkusie są bytami, które mają własne życie i poczucie kierunku, w którym zmierzają. Nie przewiduje się, ani nie kontroluje przyszłości. Ważniejsze jest słuchanie teraźniejszości i reakcja na to, co dzieje się wokół. Każda reakcja firmy ma być odpowiedzią na sytuację w danym momencie. Ważna jest też energia, która inspiruje. To ona nadaje kierunek. Ciekawostką jest to, że w Turkusie nie ma pojęcia konkurencji. Dlaczego? Ponieważ, kiedy organizacja żyje dla celu swojego istnienia, konkurencja nie istnieje. Każdy, kto może pomóc osiągnąć cel na szerszą skalę, jest sprzymierzeńcem, a nie konkurentem. Wzrost? Jest on na tyle celem, na ile może wspierać przejawianie się celu istnienia, ale nigdy nie jest celem samym w sobie. Czym jest zysk? To produkt uboczny dobrze wykonanej pracy. W Organizacjach Turkusu pojawia się często słowo „wyczuwanie”. W końcu wszyscy mamy dar zauważania: widzimy, że coś nie działa tak, jakby mogło lub pojawia się nowa szansa. Gdy mamy do czynienia z samozarządzaniem, każdy może być tym czujnikiem i inicjatorem zmian. Tu nie ma strategii wyznaczonej gdzieś „na górze”, ale jest cel istnienia organizacji i poczucie kierunku, w którym ma ona podążać. Strategia ograniczałaby bogate możliwości do wąskiego, wytyczonego kursu. Na przykład w obszarze sprzedaży nie ma wyznaczonych odgórnie ilościowych celów, które należy osiągnąć. Z punktu widzenia Turkusu, takie cele są problematyczne. Po pierwsze dlatego, że przyjmują założenie, że można przewidywać przyszłość, po drugie dlatego, że wypaczają nasze zachowanie, oddalając nas od wewnętrznej motywacji. Po trzecie: powodują zawężenie naszej zdolności do wyczuwania nowych możliwości. Ponieważ okoliczności w życiu zmieniają się szybko, ustanawianie takich celów polega na zgadywaniu. Jest to zazwyczaj liczba bardzo łatwo osiągalna, że aż traci znaczenie lub tak ambitna, że pracownik działa na skróty, by ją osiągnąć, co w efekcie staje się szkodliwe dla firmy. W zakresie planowania i budżetowania Organizacje Turkusu starają się wyczuć i reagować, a nie przewidywać i kontrolować.

Turkusowy sukces

Przyglądając się idei Turkusu, widać, że tajemnica jego sukcesu tkwi w odwróceniu kolejności przyczynowo skutkowej. Tu życie i jego dobro staje się głównym celem, a nie korzyści materialne, które mogą spełnić nasze oczekiwania. „Nie ma co zaczynać działań od pieniędzy czy czekania na realizację zawodową” – potwierdza Żaneta Poirieux, założycielka Human Integral Institute, organizatora konferencji „Firma z Duszą”. – „Powinniśmy zacząć od tworzenia siebie, działać jak człowiek. Człowiek, który ma coś do powiedzenia i jakąś misję do spełnienia. Jeżeli jest spójny ze swoją misją i tym, co chce zrobić dobrego dla społeczności, świata, rodziny czy zespołu, to wtedy zaczynają się jego sukcesy. Zyski przychodzą wtedy, kiedy działamy spójnie ze sobą.”.  W oparciu o te słowa i dzisiejszy poziom świadomości człowieka, tradycyjne korporacje i modele zarządzania, wydają się przestarzałe oraz sztywne, zupełnie niedopasowane do potrzeb nas samych. Efektem podporządkowania się ramom i realizacji celów, których nie rozumiemy, jest słabsza efektywność, zaprzestanie identyfikowania się z firmą. Zmieniamy się. „Jest naprawdę wielu ludzi, którzy są przekonani co do tego, że nie chce im się pracować, bo muszą czy dlatego, że mają więcej pieniędzy. Wielu osobom pieniądze już nie wystarczają, bo chcą czegoś więcej” – kontynuuje Poirieux. – „Ludzie zmieniają powoli swoją świadomość i podejście do pracy. Chcą się realizować i spełniać a nie zabijać swój czas nudną pracą. Ludzie z natury są kreatywni, wystarczy spojrzeć jak jest w ich życiu. Dlaczego w pracy nie mieliby chcieć tworzyć i dawać z siebie to co najlepiej potrafią?”. „Na Ziemi jest przecież miejsce dla każdego człowieka!” – dodaje. Warto je znaleźć.

Karolina Karbownik