image
Człowiek w Turkusie

Co mogłaby osiągnąć organizacja traktowana jak żywa istota, której siłą napędową byłaby ludzka moc? Czy da się pracować na zasadzie partnerstwa i wsparcia bez hierarchii oraz sztywnych godzin? Tak. Ewolucyjny Turkus wkracza do firm na całym świecie. Staje w opozycji do piramidowego modelu zarządzania, podkreślając nowy poziom świadomości człowieka, który przekłada się na nowatorskie kierowanie organizacjami.
– Żaneta Poirieux

Tak działające firmy powstały już w XX w., jednak określenia modelu „turkusowym” doczekaliśmy się niedawno. Wprowadził je Frédéric Laloux, autor książki „Pracować inaczej”. Na jej łamach wyodrębnił sposoby współpracy w kontekście organizacyjnym: Czerwień, Bursztyn, Oranż i Zieleń, której ewolucja prowadzi do Turkusu. A Turkus to koncepcja z duszą – przeciwieństwo organizacji, w której najważniejszą rolę odgrywa prezes pociągający za sznurki wprawiające pracowników w ruch. Przeciwieństwo systemu, w którym coaching pracowników polega na eliminowaniu słabych punktów. W Turkusie liczą się indywidualne umiejętności, które są rozwijane i  poszerzane. Nikt tu nie oczekuje perfekcji – nacisk kładzie się na zdobywanie doświadczenia i wyciąganie z niego wniosków. Założyciele turkusowych firm mówią o swoich  organizacjach jak o żywym organizmie. Ta metafora poszerza horyzonty. Pozwala widzieć organizacje liczące się z jej członkami, napędzane mocą pięknego życia.

Samozarządzanie
Jednym z filarów Turkusowych Organizacji, na których opiera się ich sukces, jest samozarządzanie. Dziś wiadomo już, że koncentracja władzy u szczytu wniosła liczne problemy: sprawiła, że władza stała się problemem deficytowym, obnażyła ciemne strony ludzkiej natury (m.in. chciwość, polityczne gry i nieufność), a z drugiej strony wywołała zrezygnowanie i niechęć, a wraz z nimi stworzyła związki zawodowe zdolne do przeciwstawienia się „górze”. Próba radzenia sobie z tymi problemami doprowadziła do szukania odpowiedzi na pytanie, co by było, gdybyśmy w organizacjach stworzyli struktury i praktyki wolne od upełnomocnienia – takie, w których każdy ma władzę, co oznacza też, że nikt nie jest jej pozbawiony. Okazuje się, że paradoksalnie organizacja dysponowałaby większą władzą. Nie mając kadry kierowniczej średniego szczebla, Organizacje
Turkusu pozbywają się też zwykłych mechanizmów kontroli. Przykładem jest holenderska Firma Buurtzorg, która oferuje usługi pielęgniarek środowiskowych i w której 10-,
12-osobowe zespoły samodzielnie odpowiadają za wszystkie zadania, podejmują decyzje, przeprowadzają rekrutacje, planują pracę, opracowują grafik urlopów i zajmują się
administracją. Osiągnięte rezultaty zadziwiają. Pielęgniarki mają więcej czasu dla swoich pacjentów, a ci w szybszym tempie wracają do zdrowia lub samodzielności. Krócej trwa pobyt w szpitalu i aż o ⅓ spadła kwestia nagłej hospitalizacji. Rotacja pracowników w Buurtzorgu jest o 33 proc. niższa niż w innych organizacjach o podobnych usługach, natomiast nieobecności chorobowe – o 60 proc. rzadsze. Według szacunków Ernst & Young, jeśli w samej Holandii instytucje opieki domowej osiągnęłyby wyniki Buurtzorga, można by zaoszczędzić blisko 2 mld euro. Przekładając to na populację Stanów Zjednoczonych, byłby to koszt rzędu 49 mld dolarów. Ale to cyfry, które nie zawierają tak ważnych i niepoliczalnych kwestii, jak reakcje pacjentów oraz ich odczucia w trakcie choroby i ostatnich dni życia. Wbrew pozorom samozarządzanie nie przeradza się w chaos. By mogło sprawdzać się w praktyce, zatrudnieni biorą udział w szeregu szkoleń, podczas których uczą się m.in. technik podejmowania decyzji zbiorowych, rodzajów słuchania czy stylów komunikacji. Pracowników szkoli się też w zakresie przyswajania sobie zasad warunkujących wydajną i zdrową współpracę. Na przykład Firma RHD publikuje i ciągle rozwija „Kartę Praw i Obowiązków Pracowników i Konsumentów”, w której są wyjaśnione m.in. zasady bezpiecznego środowiska oraz konstruktywnego radzenia sobie z gniewem i konfliktem. W przypadku zaistnienia punktów zapalnych można skorzystać z pomocy coacha, który poprzez zadawanie właściwych pytań pomaga zespołom odkryć sposób rozwiązania danego problemu. Ważnym elementem kultury w Turkusowych Organizacjach jest to, że do pracy można wnosić wszystkie aspekty swojej tożsamości. W innych modelach część siebie zostawia się „w domu”, gdyż nie ma miejsca na słabości, wątpliwości czy emocjonalne podejście. Turkusowe Firmy doceniają człowieka takim, jakim jest – z jego wszystkimi potrzebami. Wszak praca zawodowa to jest zaledwie jedna z pięciu części życia. Obok części zawodowej jest jeszcze psychiczna, fizyczna, emocjonalna i społeczna. Jeżeli zaniedba się którąś z nich, nie ma możliwości wejścia na wyższy poziom. Jeżeli zaniedba się rozwój emocjonalny, nie ma wejścia na rozwój osobisty, a wtedy nie ma też wejścia na rozwój zawodowy.

Zasoby ludzkie
W odpowiedzi na praktyki stosowane w wielu dzisiejszych organizacjach Turkus ma również inne spojrzenie na procesy związane z zasobami ludzkimi. Kłamstwa na poziomie rekrutacji już dawno wpisały się w problemy, z którymi mierzą się pracodawcy, również zakładający maski. Tymczasem budowanie zespołu przynosi o wiele lepsze efekty, gdy w rekrutacji uczestniczą pracownicy, szczerze mówiący o swoim miejscu pracy. To oni decydują, z kim chcą pracować na co dzień. Wartości, którymi szczycą się ich firmy, są powodem do dumy. Nowo zatrudnionym pracownikom poświęca się wiele czasu, by wprowadzić ich do kultury firmy. Przechodzą oni przez szkolenia, podczas których mają zrozumieć, jak działa firma oraz jakie umiejętności są potrzebne, by móc funkcjonować i realizować się w nowym miejscu pracy. Szkoleni są z zasad i założeń, które pozwalają ludziom pozostać autentycznymi i odkrywać swoje cechy, wspólne z celami firmy. W ten sposób odnajdują odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób mogą uzupełniać i pielęgnować siebie oraz organizację. Brak nazw stanowisk i zakresów obowiązków zmusza pracownika do szukania własnego sposobu określenia, kim jest dla firmy i jaki wkład może do niej wnieść. Turkus nie posługuje się szablonami i etykietami próbującymi kształtować osobowość. Kiedy jeden pracownik jest chodzącą skarbnicą wiedzy, inny może okazać się lepszy w kwestiach organizacyjnych, a jeszcze inny sprawdza się w planowaniu. Pracownicy są też odpowiedzialni za swoją naukę. W Turkusie nie ma działu kadr, który wyznacza, kto i w jakich szkoleniach powinien brać udział. Coaching rozszerza się tak, by obejmował wszystkich pracowników, bez względu na ich rolę. Trenerami coraz częściej stają się pracownicy organizacji, pasjonujący się danym tematem i potrafiący dopasować go do potrzeb zespołu, który jest im dobrze znany. Przekształcenie pracowników w trenerów
obniża koszty i zwiększa morale osób szkolących. W Turkusie potrzeby i możliwości dzisiejszego świata znajdują szerokie odbicie. Od elastycznych godzin pracy, które kiedyś były przywilejem (odpowiedzialnej i godnej zaufania) kadry zarządzającej, przez świadomość sposobów oceny pracowników nieniszczącej ludzkiego ducha, po potrzeby człowieka, jego prawa i tożsamość. Gdzieś na przestrzeni wieków pojawił się lęk, że ludzkiej natury nie da się okiełznać. Tymczasem okazuje się, że warto przystanąć na moment i spojrzeć głębiej w człowieka. Pozbyć się nawyku kontrolowania życia i kierowania go na wąskie tory. W zamian skoczyć w miejsce, od którego wszystko się zaczęło: do własnego wnętrza.